一、基本情況

2016年全國國有企業黨的建設工作會議以來，凯发国际有限公司（以下簡稱凯发国际）堅持貫徹“兩個一以貫之”，持續推進中國特色現代企業製度建設。但從實踐情況看，對所屬子企業的管理仍帶有傳統行政式管理色彩，現代公司治理體係尚待進一步完善，如存在治理主體責權邊界不夠清晰、董事會職權落實不到位、董事會建設存在薄弱環節、經理層活力需進一步激發等問題。2020年以來，為深入貫徹落實國企改革三年行動要求，完善中國特色現代企業製度，中國電信全麵統籌部署各級企業完善中國特色現代企業製度工作，推進各級企業在公司治理中加強黨的領導，健全治理機製，推動製度優勢轉化為治理效能，助力企業實現高質量發展。

二、經驗做法

（一）在公司治理中堅持和全麵加強黨的領導

一是落實和鞏固黨組織的法定地位。下發《子企業公司章程管理辦法》和《章程指引》，指導各級子企業全麵修訂公司章程，把握國有企業“把方向、管大局、促落實”的功能定位，在章程中明確黨委的具體權責範圍，規範黨委前置研究討論重大經營管理事項的要求和程序。目前中國電信境內子企業（除有外資股東情況）已全部落實黨建進章程。

二是加強黨組織工作規範，厘清責權邊界。集團公司製定《黨組工作規則》，明確黨組職責、規範黨組會議事規則，修訂《凯发国际有限公司黨組研究決策重大事項清單（2021年版）》，細化黨組決定的重大事項28項、黨組前置研究討論的重大經營管理事項29項。出台《“三重一大”決策製度指引》，指導各級子企業製定黨委前置研究討論重大經營管理事項清單，修訂“三重一大”決策製度實施辦法，理順決策程序。

三是推動黨建工作與企業生產經營相融合。堅持“雙向進入、交叉任職”的領導體製，符合條件的黨組織班子成員通過法定程序進入董事會。堅持把提高企業效益、增強企業競爭力、實現國有資產保值增值作為各級黨組織工作的出發點和落腳點，在黨建責任製考核中進一步突出經營業績導向和黨員群眾評價。指導新設立子企業嚴格做好“四同步、四對接”工作，並加強跟蹤督促。

（二）全麵加強董事會建設

一是實現董事會應建盡建。對照國資委關於中央企業子企業董事會應建盡建範圍標準，結合企業實際，按照“市場化程度較高且有較大投資決策權的主體必須納入” 、“可不納入不等於不可納入”等原則，對全集團各級子企業情況進行全麵分析，研究形成應建董事會子企業名單。

二是重點配強外部董事。啟動集團公司董監事人才庫組建工作，積極拓寬專職董事來源，並同步推動專職董事配備工作。目前，全集團已初步形成超過800人的外部專兼職董事人才庫。以集團黨組管理外部董事人才庫為例，外部董事人才儲備114人，其中專職外部董事已達49人；董事來源由過去單一以總部專業條線正副職為主，擴展增加工作經曆和經驗豐富的黨組管理轉非領導人員。

三是健全董事會規範運行機製。集團公司出台《董事會規範運作指南》，指導各級子企業規範董事會運作，提高董事會行權能力，強化董事會決策能力。各級子企業完善董事會工作製度，製定《董事會議事規則》《專門委員會議事規則》《董事會向經理層授權管理製度》等，保障董事會科學有效運行；董事會堅持集體審議、獨立表決、個人負責的製度，嚴格規範會議程序，提高決策質量；完善董事會年度工作報告和重大事項報告有關製度，落實董事會向股東負責的要求。

（三）切實推進董事會職權落實

一是合理確定落實董事會職權企業範圍。對照國資委關於落實董事會職權重要子企業範圍標準，結合企業實際，細化製定中國電信落實董事會職權重要子企業篩選標準，綜合考量企業在集團主業範圍內重要程度、市場化程度、治理基礎、企業經營狀況等，選取重要子企業率先推進落實董事會職權工作。

二是一企一策製定落實董事會職權方案。重點子企業按照集團公司《推進各級子企業加快董事會建設落實董事會職權通知》，結合企業實際，製定加強董事會建設落實董事會職權工作計劃，明確工作目標、主要措施、配套製度、進度安排、監督管理等要求。

三是積極探索差異化授權放權。修訂《總部權力清單》，對總部授權放權事項清單、審批備案事項清單、權責事項清單進行修訂，進一步優化對省公司、專業公司授放權事項。結合二級企業業務特點、企業屬性，個性化對投資決策額度範圍、法人設立權限等進行差異化授權，促使董事會成為真正的公司決策主體和責任主體。

（四）積極探索數字化治理

一是打造“四雲”平台，賦能外部董事規範高效履職。充分發揮企業自研應用和專線接入保障等技術優勢，建立“雲閱文、雲會議、雲調研、雲保障”的“四雲”平台，進一步完善外部董事履職支撐工作機製。

二是打造集團級公司治理數字化平台，強化規範治理。依托股權信息管理係統完善治理板塊，推動全級次子企業治理信息進係統，實現基礎情況可視化、治理規範程序化、履職支撐信息化，構建中國電信治理全視圖，培養子企業規範治理意識，提高規範治理水平。投後管理單位基於數字化平台功能對子企業董事會建設、運行、職權落實等情況進行綜合評估，強化閉環管理。加強投後管理單位的治理管控能力。

三、改革成效

通過集團公司頂層部署、子企業因地製宜全麵落實，中國電信各級子企業正加快完善現代企業製度。

（一）黨的領導融入公司治理各環節實現製度化、規範化、程序化。目前集團下38家設立黨委的重點子企業已按照設立董事會、設立執行董事、未設董事會、混合所有製企業等情況，分層分類修訂完成本單位黨委研究決策重大事項清單，更好理清了黨委權責範圍，進一步規範了黨委工作規則。

（二）董事會建設工作顯著加強。目前集團下136戶應建範圍內子企業已全麵建立董事會。集團各級子企業100%實現外部董事占多數。部分子企業，如互金公司、財務公司等結合企業實際，成立戰略、風險、審計等專門委員會，進一步增強決策科學性。

（三）做實分級授權為企業“鬆綁”。目前10家重要子企業已依章程落實董事會職權，近50%子企業已建立董事會向經理層授權製度。通過落實董事會職權、董事會向經理層授權製度，“一企一策”有側重、分先後、有條件地為企業進行分層分類授權，做到層層“鬆綁”，成為所出資企業增強活力的“推進器”。如互金公司通過董事會向經理層合理授權，2018-2019年董事會審批事項減少了88%，加大提升了公司的決策審批效率。

隨著現代治理體係的逐步建立，各級子企業經營活力得到顯著提升，廣大幹部員工創新發展活力得到有效激發。2021年，中國電信全集團收入保持快速增長，連續9年獲國資委央企負責人業績考核A，連續4年獲中央企業黨建工作責任製考核A，企業改革發展取得了重要進展和顯著成效，多項重點專項工作獲得突破，實現了“十四五”良好開局。向好的發展趨勢證明，製度優勢轉化為發展動能的效果已開始顯現。